搏客 BoPodcast

做HR几年，发现雇主与雇员之间的互相了解是最难做到的。这次聊聊雇员如何从从本质上了解雇主。究竟我们在选择劳动关系的甲方时，真正选择的是什么？还是从应届生说起。

一般大家会这么给企业分类：行业？IT？金融？地产？电子？学校或者企业教给你多少行业知识？你能否判断哪个行业有前途？哪个行业适合自己？ 所有制性质？外资？中资？国有？民营？资本来源的不同，产权所有者的不同会给企业和个人带来什么不同的机遇和资源？企业规模？1千人？1万 人？集团公司？上市公司？上没上市对你来说有何利弊？大型企业里你会不会是一滴水珠？中小型企业里你会不会是一粒金子？没上市的能不能等到上市分点原始 股？上了市的能不能搞点内部股分点红？

如果一个刚毕业的学生能想明白这些，估计也是人精了。人精们首先要考虑的应该是行业，因为后期的跳槽，跟第一个行业很有关系，某些情况下大部分企业的HR比较保守，部分岗位只愿意吸纳有行业背景的人，岗位越高越是如此；然后考虑企业性质，在外企工作的，是一个圈子，在港资台资的，是一个圈子，想要从一个圈子跳到另一个圈子，都会有较大的难度，无论是入圈门槛还是后期生存压力。其次是企业规模，即使最优秀的学生，无论实验室骨干还是学生会主席，交流中，都问企业规模和企业发展前景，而大部分企业的官方语言都是“发展壮大中”，不知道几个人知道其中不同的含义。

而这其中的含义才是择业最关键的要素，行业和圈子再好再坏你都有口饭吃，你也不能每天关心每夜惦记，对你影响最大的是那些每天折磨你，烦恼你的问题，而这些问题都与企业发展阶段密切相关。

我的朋友和我的同事，以及我所见到的应届毕业生，无论是在什么性质的什么规模的企业工作，包括跨国公司、大型国有、大型民营，很少见到有人不抱怨的，忍耐程度长则3年，短则1年。实际上，一个人在一个企业所有的不痛快，都来自于个人需求与企业供给的不匹配，有些不 匹配是阶段性的，结构性的，最根本的，是短期内根本不可能消除的。

这种阶段性是这样体现的：

第一阶段，在企业成立初期，通过创造成长，提供大量机会；第二阶段，在企业度过刚成立的危机期后，开始进入控制期，通过集权成长，在最高权力周围的机会较多，利益也最多；第三阶段，在企业开始成熟，规模初具时，进入分权阶段，通过各部门的自主管理成长，提供出大量的机会，如果你恰巧碰到一个优秀的主管；第四阶段，在企业规模越来越大，过度分权便导致了效率下降，官僚体系形成，作风腐朽，酝酿出变革需求，这时候进去，难说机会，更多的可能是危机，要不完蛋，要不改革新生（比如行业中经常提到的通用组织结构调整之案例）；第五阶段，在企业改革成功，规模大而成熟，官僚作风被打破，无论各部门之间还是劳资双方，都开始进入协作合作阶段，这时候进入，也难说机会，只能说比较舒服。

而结构性矛盾就来自企业所处的阶段给不同的部门带来了不同的利益，在重视程度和利润创造上的不同会导致机会的不均等。

当然以上划分并不能把所有企业的形态划分清楚，因为较多企业都会出现多个阶段并存的现象，当然是因为企业最高管理 者没有意识到变革，所有的变革都是自然发生而为形成规模。但是，我们依然可以从以上分析中看出一些端倪：

比较适合能忍耐，能突破，有智慧，有能力，成就感 需求旺盛的年轻人的，是第一阶段、第三阶段的企业；比较适合有能力，成就感需求不高的年轻人的，是第五阶段的企业，成就感需求不高指的不是平庸者，因为平 庸者进入不了第五类企业，他们往往资源丰富，对人才的要求也苛刻，而实际上他们并没有需要发明创造的工作，只要你能够读懂他们提供的最完美的工作手册就万 事大吉；第二阶段和第四阶段是企业最紧张和最危险的阶段，就好像有个经典的笑话，有人好不容易从联想跳槽到IBM，终于可以“骄傲地”对他人说“我是 IBMer了！”，结果没多久被联想收购过来，又变成Lenovoer了。充分说明此人不了解当时的“中资”企业联想也许处于第三阶段或者“后”第五阶 段，快速的膨胀使它酝酿出大量的机会，也不了解当时的IBM PC部，也许它正处于第四阶段。

几年前进入某跨国大型公司的朋友，可以在培训后马上接手上百万的项目，树立品牌形象；两年前进入该公司相同岗位的朋友，却只能做内部管理改善，守着精神家园，发现周围的人都不如自己，于是郁闷地跳槽出去，只不过发现外面更郁闷于是又跳回来，郁闷的原因是企业理念不一样。

你是被灌输理念的，还是创造理念的，这些也是你一定要想清楚的。